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永续经营 前言 机构（Institution）通常被定义为：由一群有影响力的人士所共同创立的、并企图永久存在的一个权利组合设施（Establishment）。这样的定义，其实是非常适合套用在一般非营利性质的艺术（文化）工作室、舞蹈团、剧团、乐团、协会、基金会上的（以下统称艺术（文化）基金会）。因为各类艺术（文化）基金会的成立，通常都背负着一个明确的，且具有文化艺术性或活动性的意图；除此之外，“成为永续经营的公益性团体“几乎是每一个基金会都会有自动设定的目标。不过，不论是为了实践「意图」或是达到「目标」，持续性的经费筹募则是各类艺术（文化）基金会维持正常运作的必经之途。 然而，经费筹募这项任务能否持续达成的关键就在艺术（文化）基金会本身从其理念、组成、活动、功能出发到累聚公信力、吸引支持者、拥有赞助群的循环不息过程中。这个过程一般称之为组织制度化建构（Institution Building）。这 这个过程里的每一个步骤与环节，就如同盖房子的砖和水泥一般，一层砖、一层水泥，层层相迭的结果，使得建筑物本身有了具象的能见度及抽象的可信度。换句话说，良好的组织制度化建构历程循环运作的结果，不但可以提升艺术（文化）基金会的知名度，也同时强化了社会大众在认同或赞助艺术（文化）基金会时所获得正面价值与意义的回馈。由此可见，组织制度化建构历程在艺术（文化）基金会的经营管理操作中，其实扮演的是一个「优胜劣弱」的「先天体质性」因素。 相对于上述的先天性体质因素，一套有效的艺术行政与管理模式（Arts Administration Model）则是推动艺术（文化）基金会的运作与发展的「后天性培养性」因素。 因此，对于艺术（文化）基金会的经营管理，我们讨论的目标将集中在针对在其创始过程中，组织制度化建构的历程以及艺术行政与管理模式上。在掌握了这二项基础法门之后，艺术（文化）基金会的经营管理人便能顺利地将所属的艺术（文化）基金会引领上一条比较平坦的实践理想之路。 第一章 组织制度化建构（Institution Building） 1- 1什么是组织制度化建构 简单地说，理想的组织制度化建构的历程肇始于一群热衷于某一个艺术性或活动性愿景（Vision）的人士。他们提供了成立艺术（文化）基金会的第一笔资金，并组织董事会，聘请专业行政执行人才。他们将共同的愿景转化成具体的使命（Mission ），并透过实质的活动，将愿景与使命落实在群众面前。于是该艺术（文化）基金会逐渐吸引了支持者与观众，其人数也日益增加；董事会的组合也愈见效率及影响力；来自群众的认同及金与人力的捐助也持续成长。 而组织制度化建构可以被区分为以下四个主要的环节步骤： 一、
创造共同的愿景( Shared Vision) 二、
订定使命宣言（Mission Statement） 三、
发展有效的领导统御系统（Leadership & Management） 四、
制订长程规划（Long-Term Plan） 它代表了一个艺术（文化）基金会由初创阶段演化到成熟运作状态的有机循环历程。我们可以从绩效优良的艺术（文化）基金会的营运管理分析研究报告结果中，找到一个结论，不论是大型、小型、实验性或传统性的艺术（文化）基金会，他们成功的主因之一都是由于各艺术（文化）基金会的主其事者不断地在其组织制度化建构的循环中，投入大量心力所致。 在以下的章节里，我们将针对每一个组织制度化建构中的环节步骤，作进一步的说明。 1-2 创造共同的愿景 美国人权之父马丁路德．金（Martin Luther King Jr.）在“我有一个梦想”（I Have A Dream）这篇著名的演讲稿中，所勾勒的美好未来生活愿景，深深地打动了美国的人心，也改变了整个国家的种族与人权观念。 管理名师汤姆彼德斯（Tom peters）指出：掌握清晰的未来愿景，是每一个人高效率的机构必备的特色。 组织发展大师华伦．班尼斯（Warren Bennis）条列了伟大领袖的共通特质，首当其冲的便是创造愿景的能力。 由以上的例子，让我们明确地了解到愿景（Vision）对组织或团体所能发挥的影响力是相当可观的。既然如此，到底什么是愿景愿景是对圆满成功的未来所描绘的影像。好的领导者是梦想的仆役，是神话的传递者，是说故事高手。罗伯特．葛林里夫（Robert Greenleaf）在“领袖的危机”一书中提出：「将众人的意愿及努力联结起来的力量是来自于共同的愿景，而不是领导者的个人魅力」。
他更进一步指出：“一个有良好运作成果及表现的机构，其实是因为他们拥有由核心领导群所凝聚塑造出的、强而有力的共同愿景”。 那么，如何能创造出共同的愿景呢在愿景的创造过程中，一般人多半是利用个人的直觉或梦想作为起始点，然后进行核心成员彼此之间对未来期许的分享，讨论及脑力激荡，进而化解彼此的差异，或是利用彼此的差异激发出更具冒险性，更高价值性的未来期许。最后，当一致性的理念凝聚成形，其价值与意义也经过理性的分析后，一份共同愿景便产生了。 台湾的基金会是用下面的这个模式运作的，写出来给大家参考一下。 把组织拆成两个：
一个纯执行，设一个专职执行长，下面若干工作人员（视组织大小而定）负责义工联络及流水账，另外义工团体也属于这个单位。 另一个是上级单位，由董事会及财务组成，负责大方向确立，募款，监督及审计。董事会由数名董事组成，选出一名董事长，下设会计，财务。董事会每年底开会确定明年活动目标，及募款金额，所有董事都必须具备募款能力，募到的款项进入一个专户。所有活动都需对董事会提出计划来请款，经过董事会同意之后才能拨款。每年底请会计师查账，并对外公布。 这样的好处是执行和监督完全分开，就不会有自己监督自己的情况发生。 事实上这个基金会现在在董事会之外，还把募款拉开来进行，另外设一个外围募款单位，里面有33个人，每年固定捐出一定金额，以供组织运作之用。执行，监督，募款三位一体的方式一目了然，各司其职。是我认为非常成功的模式。
民间组织的发展还有一个两难处提出来给大家参考一下。 所有的民间组织都是在刚开始最混沌的时候最有活力，虽然这时免不了常常犯错，但是在错误中成长，同时又借错误，学习，成长凝聚组织团聚力。但是组织要长久这样混战下去不是办法，制度化变成必经之路，在制度化之后，当年混战的活力会被规范起来，有些人可能认为组织原有的热情不再，就此离开，如何同时保有制度及永远的活力是我们真正的考验，所以我才提出三合一的建议，让制度化的东西由另一个组织去负担，但是网站上（义工群）则永远保持开放，平等，各司其职的状态。 | 
发表于 2007-9-28 09:08
