基层团队管理的建议(更新结束！）

往事如风飘

顶！！！支持！

跟班

豁牙子厉害
健康人生 发表于 2011-11-5 17:59

    大家还不熟悉吧，这是我们聊城团队里著名的健康哥，女人缘超好(意思是相对于恶劣的和男人们的关系而言，和女同志关系还将就），诋毁健康的声誉，刻不容缓！！！哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈。

    健康司职开路，俗称踩点的，自称为“腿”，到底是什么腿子，各位自己臆想就好，

跟班

回复 60# 合肥猪头


    优秀打酱油的，非猪头莫属！

十堰瓜瓜

学习一下，内容很精彩，楼主请继续。

青衣

建议版主授精。
跟班同学受精。
精华的精。

跟班

大姐，这个不是调侃贴啊，，汗死

阿心

打酱油很重要，这里表扬、哪里鼓励，没事打个招呼，自来熟就对了。

跟班

我上315投诉你去！。。你没交版税，，，

青衣

大姐，这个不是调侃贴啊，，汗死
跟班 发表于 2011-11-5 20:59

    我不是调侃啊，我是认真的。我觉得这个帖子里面很多熠熠发光的智慧点，值得学习借鉴深思。
呃，我还没学会调侃，会在那个帖子后继续跟班打酱油。深入学习，并且学而时习，呵呵。

跟班

回复 69# 青衣


    大姐，已经是精华帖了。

   要是置顶了，访问量还会下去，这是论坛里最好的待遇了。

   要知道，我的题目是建议，但内容很多是挑衅领导们的，汗死

青衣

没事没事，不置顶也会被我们这些关注的人顶上来，再或者，你那些好的想法念头源源不断的从脑袋里钻出来，你贴到这儿跟我们分享，跟置顶没啥两样呢。

跟班

说说管理幅度吧。

一般组织的管理者配置是按照1:3—1:12配置的，工作越难，干部比例越高（比如军队），反之亦然（比如泥瓦匠）。麦田基层组织的特点与一般组织不同，大家都是业余的，且不能保证每次活动、每次讨论都能参加，这就造成即便是设立了召集人和五人组（最多6个干部），平时工作起来也只有大概3个左右在其位、谋其政。

因此，俺建议在召集人和决策五人组之下，扩大日常性管理组织的规模，大致配置是全团队如果每次活动都有8-12个人，就配置10个人进入日常性工作管理状态。工作起来，10个干部，总会有4-6个出席，加上新麦，正好一对一样子，管理运营起来就不吃力了。

用人，总要给个名分。大家是好心，来办好事，给个高帽子（笑谈）也算合理合法。扩大后的管理层，基本涵盖了所有积极参加献计献策的、参加麦田历史久的、有专长的麦友，合作起来该沟通的也就算沟通的差不多了。即便有些没进入的、新来的、有些疑惑的麦友跟不上工作节奏，一对一的传帮带，总能及时解决问题。

相反，如果组织里有20个麦友，召集人和五人组人数不足只有4人在其位、谋其政，活动起来4个干部有1-2个参加，剩余的麦友就可能处于群体不知情的境地，就可能有少数人把控组织的质疑。

干部多了，沟通起来大致上是1个通知1-2个，消息就可以全覆盖且好收集。使用网络（QQ、召集帖、公告贴)等等方法很好，但再好也不如熟悉的朋友给打个电话啊。减少管理幅度、增加常态沟通面，是增加全体麦友参与感、存在感，体现每个麦友都很重要的有效手段吧。 呵呵

跟班

继续休息，接着写。

要是不写下去，版主该说俺混了个精华帖就跑、不厚道了。呵呵

跟班

说说选举权和被选举权。

诚然，为了不让个别别有用心的人用临时注册的方式无限制的扩大麦友人数、从而心怀叵测的控制基层管理团队管理权（我是这样猜测的啊），总部的要求是1年以上认证麦友才有资格，有其合理性。但在具体执行过程中，活动参加者签到表应该是确认麦友身份的辅助工具。

假设以参加2次（或是几次，大家定就行）以上活动算活动麦友，在原组织大量老麦友证明的情况下，就应该给予选举权和被选举权。最大限度的扩大选举权和被选举权的覆盖面，让产生出来的基层管理团队能团结住每个麦友，才是选举制设立的初衷吧。这个角度看，防范个别人应该较多的让位于常态需要！

万一某个组织管理松散，麦友经久参加活动但没有认证，就被剥夺选举权和被选举权，应该就是两级管理者的重大管理失误，会让人寒心的。处理方法应该是采用群体自认证的方式，实施补充群体注册。待补充注册完成后，把所有麦友都最大限度的涵盖了，再选举不迟。选举时间过了几天不重要，新领导没有涵盖性才重要。

至于一人一票也需要讨论。一年参加1次活动甚至几年都不参加活动的、不做工作的，和一年参加20-30次活动的麦友同样的选举权，也可能让组织管理权沦落到没有持续活动能力的管理者手上。从这个角度上说，假设有人现在就找来300个人，注册一年，什么活也不干，就在投票的时候投给指定的人，是不是后果也很可怕呢。

麦友投票权可以分级管理，一年参加多少次活动（幕后工作也要对应分级）的算几级麦友，有几票，算是我的建议吧。当然，还是要说明白，原来人少，就这几个人都知根知底，这种操作管理成本有点高。但现在人多了，增加点管理成本，对增强管理者权威有好处。

至于选出来的管理者，出于各种原因持续不能出现场，管理权移交就不可避免了。好在加上五人组有六个人，内部移交应该可以完成。为了防范这个，应该强调6个干部地位相对平等的原则。如果强调召集人老大是上级，而老大偏偏没时间，这个组织可能就要瘫痪了，后果很严重。

跟班

今天写的帖子内容比较沉重，就不再写了，专心接受批评。

等这个大家批评完了，再接着写不迟。呵呵

跟班

真的是地雷型问题，灌水的都不敢碰，呵呵

跟班

实在没人敢发言，俺就再写一段吧。

管理敏感是管理者应该具备的管理素质。有人在一起就会出问题，出了问题，两级管理者怎样分工应对需要厘清思路。是还没出问题，管理者们就有察觉，把问题消弭于无形；还是问题出来了，能及时处理；还是问题出来了，丧失管理敏感，让问题逐步升级，最后是伤兵满营甚至全局失控，是考验两级管理者的管理水平的。

基层管理者直接和基层麦友接触，应该负责具体事件的发展方向控制。在这个问题上，不是可以独善其身就能自圆其说的，而是应该在其位、谋其政，要多说多做且能做好才行。如果完不成这个任务，那出来竞选基层管理干部，就显得有点后劲不足了。控制事态发展方向，首先要置身事内，不好高高挂起；其次是要能多想法子，在制度和现实之间、不同意见之间找到解决办法；最后是要有人脉，有在中间打圆场的，争论就很难起来。

比较常见的方式是请示上级了事，这是基层管理者没有承担足够的管理职责。上级远在天边，情况不清，除了说执行制度估计没什么说的，再加上信息不全（上级一般只和几个固定的人沟通，时间精力不够啊），判断很可能是武断的。出了事，基层干部两手一摊，说是执行上级指示，就让人无语了。

而司职高层的麦友要具备更高的管理敏感。一发觉出事了，第一个判断是基层干部能不能及时解决，能解决就关注，不能解决就速度伸手远程控制局面。没有这个判断过程和及时处理，放手让没有事态控制能力的基层干部随性处理，结果是大乱之后，高层还是跑不了要来收拾局面。

在这个过程中，高层应该立刻放弃原有的几个信息渠道，建立更广泛的信息收集渠道。兼听则明，说的是不同意见的时候要多听多了解，而意见相同的时候，和谁沟通都一样。至于矛盾扩大化了，队内出现壁垒森严的两派声音了，实际上基层组织已经岌岌可危了。这个时候，高层再来表态，属于亡羊补牢了吧。

麦友都是好心办好事，说话的态度一般都是和缓的（个别愤青除外），对待两级管理者也是尊重的。但当两级管理者都丧失管理敏感的时候，基层麦友就很可能逐渐走向情绪失控。注意，情绪失控的还算好的，我们还能知道有人不满了，还能改进。有些麦友一转身人不见了，才真的可怕。难道把麦友管理的离队了，是我们两级管理者的管理初衷吗？

今天写的深邃些，态度也较为凶悍，领导们见谅，静坐等批评，呵呵。

种子

周末，大家不在线而已啊~~

跟班

混的短，多谢种子提醒，我等着看晚上的评论吧。

要不你先给个板砖？，，我声明过了，抗击打才能混的久的，说话算数的，哈哈哈

种子

我木有板砖。我等着看大家的意见~