经济学有一种理论，叫做“有限理性”原则。就是人的行为“即是有意识地理性的，但这种理性又是有限的”。一是环境是复杂的，在非个人交换形式中，人们面临的是一个复杂的、不确定的世界，而且交易越多，不确定性就越大，信息也就越不完全；二是人对环境的计算能力和认识能力是有限的，人不可能无所不知；此外，在很大程度上，由于受到情境的影响，人们使用“第一系统”进行加工，理性在这里根本就未发挥作用。
所以经济学家西蒙指出，人们在决定过程中寻找的并非是“最大”或“最优”的标准，而只是“满意”的标准。
这种理论对于公益团队的人力资源建设和管理来说，是能起到一定指导性作用的。
在志愿者团队的建立和管理中，会面对这样一种困惑，就是我们的管理者很开明和宽容，团队氛围也不错，很温暖和开心，大家有各自的方向，认可到自己所做的事情有价值。但有些人就是如何也融入不进来，深入不进来。一片热火怎么也融化不了坚冰。
周末开完工作小组碰头会，喝了点酒，一些反思的话题，就聊了出来。2011年之前参与麦田的老志愿者离开，也是狼哥耿耿于怀的事情。为什么有些沟通还可以的人，最终还是选择离开呢？问到我，这个曾经的团队毒药说了话或做了什么特别伤害人的事情了吗？
我想了想，以前说了太多，表达了太多自我矛盾的东西。回忆了半天，从团队氛围，到行事风格，还是没找到非常合理的答案。
回来我又想了一会，觉得这个问题还是无解的。主要的原因是我们把这种营造氛围的想法与期望过于放大了，它忽视了人的本质，忽略了个人行为上的“有限理性”原则。
我们不可能营造出令所有人感到安全的环境，也就是我们不可能令所有人“满意”，以至于让他能做出决策，融入或者深入到志愿者团队中来。这个话题光想着就都有些太大了，让所有人都激情四溢或者理性十足，这份充满野心又不切实际的目标，会引着公益团队管理者直奔着各种各样仁波切和教主去了。这会离团队所追求的社会理想越来越远。
麦田是做助学的，这是由麦田使命来决定的。这让我们的志愿者招募，包括社会资源的引进都会围绕这一使命展开。所以我们不会设立种树组，我们不会设立劳工服务组、我们不会设立参禅打坐组并招募这样的志愿者。
因为我们有个这样的共识，我们知道，仅仅这一项社会问题都可能需要几十年甚至更长的时间在某个区域去解决。所以我们寻求更大的社会共识，去解决助学所需要解决的问题，而不是反之，为了解决让所有人“满意”的问题，闲暇的空档去做助学。
值得我们反思的是，是什么真正吸引了许多优秀的志愿者加入进来。是我们让他们的走访的衣食住行变得更加舒适吗？是我们提供更多资金的支持和奖励让他们感受到实惠吗？
显然不是啊。那些真正激励我们鼓舞我们的，就是席地而坐的一顿冷飕飕而又简单的午餐，是走访路上的相互调侃又互相加油鼓劲，是一起用力拥抱时默默流出的泪水，是看到孩子们身上的一点一滴的变化并为之骄傲，这才是我们的公益啊！
周末谈话的最后，在熙熙攘攘的天津站地铁栏杆旁边，我倆有了个共识：第一，如果因为意见有分歧就甩手不干，或者针对个人的意见就甩手不干，那这个人所做的“公益”跟这个团队要做的“公益”没什么大的干系；第二，关于素质教育的项目会是我们未来投入更多精力去努力探索并做好的事情。
通过这些年几乎每个月都要面对面的去交流、沟通，也让我理解，团队氛围不是刻意制造出来的，是伙伴间彼此给予并最终共同获得的。它依靠的不是任何制度、方法，就是人与人之间的相互信任和影响。而这也才是我们所共同追求、令我们心安，再艰苦也会努力下去的“满意”啊。
发表于 2016-1-12 10:27
发表于 2016-1-12 11:11
发表于 2016-1-12 11:52
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