为什么麦田能走到9周年，能一路做大？。。跟班自问自答。。

跟班

三、组织最重要的麦田里，一个麦友的贡献，主要是落脚于他在组织建设领域，有什么成就。。

    类似种子写帖子，说到北北，就是山东、新疆、高校组、项目部，说到安娜就是四川。。也就是说，一个人做了什么，很重要；但更重要的是，他为麦田的组织发展，留下什么宝贵的可持续的遗产。。开创一个分支很棒，完善一个项目、丰满一个团队，等等都很棒！！

    相反，个人最重要的组织里面，更多的是强调某个人或某几个人的重要性。。极端的情况下，这些重要的成员甚至闹点意见就销声匿迹，个别的去另立门派，从一个侧面说明，组织只是个人或小圈子的粘合延展，组织本身没什么生命力。。

秋叶无声

继续，继续，持续关注

跟班

四、个人最重要的公益组织，控盘成员的离开，给组织带来的伤害很多是致命的。。实际上，很多控盘者经常选择组织由我而成，也因我而散的道路。。做不长很多源于此吧。。

    而对于组织最重要的麦田来说，麦田珍惜每一个麦友，但是不会因为任何一个麦友的离开，终止大麦田的蓬勃发展，这是比较完整的表述了吧。。

    控盘麦友运营过程中，愿意且能够做好自己的B岗储备，就是更多的考虑麦田的发展稳健性；阻碍自己岗位B岗设立和运营的，就是要带领局部走向自己最重要的方向，需要给予足够的警惕。。

跟班

五、比较鲜明的视角是，选择什么时机，客观评价一个麦友做的好不好，。。

    个人最重要的组织里面，一个志愿者做的好不好，要看数据，要看他是不是在努力，是进行时判断；

    组织最重要的麦田，说一个麦友做的好不好，要看他离开控盘位置之后，他所在的组织有什么变化，是过去时的判断：

    一个麦友做了一段，所负责的部分组织里面强麦多了，方向驳杂，这个人不再控盘之后，团队能继续发展，这个控盘麦友，就可以说做的很棒；

    相反，一个控盘麦友做了一段，自己很努力，团队也不错。。但是一旦离职，交接出问题，团队发展受阻，有的甚至出现带着整队都消失的局面，就可以说做的不好。。

xing161973

我不走，有时间就多做点，没时间少做点，有不同意见，我也不走让时间去检验

跟班

接着胡扯。。六、什么时候离开控盘位置，是另一个关键点。。

    在组织最重要的麦田，我感觉大家更喜欢交替努力----做一段控盘工作，尚有余力，就策划交接班，组织轮转能持续做下去。。

    相反，不喜欢竭尽所能，做控盘做到精疲力竭，最后不高兴的离开，交接不顺畅不说，要是真的一辈子再也不见，或是离开了还持续抱怨，总是憾事。。

   可见，个人把做麦田的关注点放到组织发展这个关键点上，自己做还是不做，做多还是做少，做控盘还是做支持，等等选择都和自己最重要的思路，有巨大的差别。。

跟班

我不走，有时间就多做点，没时间少做点，有不同意见，我也不走让时间去检验
xing161973 发表于 2014-5-16 17:28

   我坚持不走，都是学自你，这回有证据了吧。。

跟班

七、有不同意见，处理方式也是迥异的。。

     个人最重要的组织里，控盘者是法官，他能控制，也爱控制。。打棍子扣帽子之后，如果还控制不了就甩袖子，也很常见。。

     麦田是经常叨叨，还有个论坛，设计个板块收集叨叨。。组织内部到处都是不同意见，一会儿是投票，一会是讨论，好像也没统一过。。不一致也不妨碍，大家继续做事。。没人爱控制，也没人能控制，各自发挥影响力，好说也行，胡说也行，是吧，呵呵

跟班

八、向谁学习，是个观测的视角。。

     强化个人的组织里面，先进基本上是固定的老几位，评选方向也是控盘麦友指定的，积极靠近领导的多上台几次。。

    而更注重组织的麦田，在先进的评选上就经常争论也接受争论，说白了选先进就是讨论麦田的发展应该学习谁、跟谁走路的问题。。

    在跟班看来，听课得勋章应该表扬，活动创新也应该表扬，团队内AB岗建设做得好也应该表扬，一线团队当然要表扬。。。

   总之，让组织有多样化的发展方向，开放选项让大家投票说设立什么先进选项。。然后再限定，每个团队每年最多申报评选3个单项，分社可以申报5各单项评选。。这样，都表扬一下，互相之间也都熟悉一下。。评选完，回去面对不同情况，大家的应对也都成熟些。。

跟班

不再啰嗦了，总结一下。。。

   作为一个组织，明确的告诉每一个成员，组织最重要——成员要支持组织繁荣发展，不要阻碍组织发展进步。。这是麦田能够一路走来的关键。。

   一己之见，肯定是管中窥豹。谬误之处，请各位斧正！！！！

跟班

早上好
飞雪肖成 发表于 2014-5-15 07:01

   周年，喝上啊，飞雪兄。。

跟班

继续，继续，持续关注
秋叶无声 发表于 2014-5-16 17:05

   多指教，少说好听的，，，

跟班

写点深水区的帖子，总是很难跟帖，呵呵。。够24小时了，没有争论，就接着写一点，尽力少些。。

   就组织特点而言，麦田的组织架构里，从一开始就构建了资金募集分支、一线落地分支、沟通管理分支，这三种分支机构或总社部门。。和其他很多组织都不一样。。这也是其最伟大的一点。。

   如果发起人要尽可能照顾自己可控的私念，他所主导的组织架构，一般是以上三种分支中的一种。。没有形成完整的公益链条，也就没法子做大。。

   所谓求仁得仁，想控制，就按照控制住的方式构建组织，做不大是必然的。。

跟班

分支机构呈现三种发展模式，造成一个最直接的后果就是，没人能控制麦田计划了。。

    不能控制，恰恰成就了麦田的远距离授权模式，这是其他组织很难实现的。。

    无论是筹款、总社各个部门负责各种沟通，还是一线落地团队，麦田计划总是能及时授权给不受老麦友控制的人！！这是能够做大的根源。。

    当然，由于认可不可控，所以分支机构发展数量很快；同样由于不可控，所以出现很多不听话的，个人以跟班为甚，团队嘛，都很好啦。。呵呵

    成败都怪萧何，是也。。

跟班

有了完整的组织链条，麦田适合什么类型的公益人，值得思考。。

     我只能说一个比较有把握的结论：麦田不适合哪些自己能够做成事情的公益人。。

     因为组织优先，自己能成事的公益人总是感觉麦田捆手捆脚，自己不够被重视，不够重要，自己不能大展宏图，找个理由，就分家，自己也能干下去，就是常态。。

    再往下的结论，就要得罪人——麦田里，剩下的，都是自己做不成事情，又想做公益的公益人。。就特点来说，是有缺陷的公益人，呵呵。。

   解释一下缺陷，自己不能做完从生到养孩子这件工作，就是个体的缺陷，就需要爱情。。雌雄同体的，自己能繁衍，就没有爱情这回事。。

   可见，所谓缺陷，就是持续抱团的理由。。

跟班

离开了麦田，自己能做成事情的公益人，一般都如愿以偿的构建了自己可控的公益组织，个人能力发挥到极致。。这时回头看，问题来了，组织很难像麦田这样无限的扩大。。

   说个类似的历史。。当年，自己能成事情的叫阎锡山，绰号山西王。。对他来说，敌我分明——承认我维护我山西王地位的山西老乡就是朋友，其他的都是敌人。。

   还有一帮人，有图书管理员、军队里的中下级军官、社会改革理论家等等，自己做不成事情，只好凑在一起。。后来，里面有个人，写了个谁是我们的朋友的论文。。以这个为基础，团结了很多很多自己做不成事情的泥腿子，组建了团队，做成了无数个山西王永远也做不成的事情。。后来好像还有十个人，听麦田讲座，得了什么元帅勋章呢。。

跟班

当我们明确了麦田是组织优先和授权合作这些属性之后，很多组织和个人之间的关系，就容易界定了，为什么吵架也清楚了许多。。

   发展的时候，都是喊大家各自背着干粮，分头干；做成事情了，我要站出来，实施管理，幻想让大家都听我的。。或是上台领奖，写帖子，都是自己。。

   这是蒋介石的摘桃子思路。。发展的时候，限定好都是自己去干，做成事情，才能谈都听我的。。自己去独立完成的事情，写帖子才能只有自己的照片。。

   是大家的努力，按照努力比例分桃子，永远没问题。。永远不要幻想，一个成熟的麦田，听谁的。。包括面对一个分支机构，也不能有偷桃子的心态。。。

    把“听我的”这个幻想消化掉，意见不统一，公开讨论，意见对立的两方闭嘴，听中间派的，听大家的，还能吵什么呢？？？

    而随着大麦田干的越好、发展的越迅猛，或是某个分支机构越成熟，类似这种因为个别人的阶段性幻想，引发的争论和矛盾，也就越多且激烈。。

     本质很简单——自己做不成事情，合力麦田给了自己实现控制组织的可能，是人生不多的上台机会啊，呵呵

    刻薄的说，当初没成事，或是做着出了岔子，闪的更快。。也算是趋利避害的一种素质。。

跟班

不听我的，难道听你跟班的，哈哈哈，还是要说清楚。。

   这时，组织属性里面影响力法则和组织决策法则，就彰显出也不能大帮哄的特点了。。注意，学一些管理类图书，里面说的很多思路和法子，都不是管麦田这类组织的。。这也是诸多管理铁律照搬到麦田就失效的根源。。

   你要这样管，我要那样干，你说你的，我支持你说，我说我的，你也别妨碍我说，我们都支持其他人也说。。这就是影响力开放。。

   不能是只能我说，只能听我的课程。。这就快带偏了，呵呵。。好在人多，你会上说，我们会下说，会上鼓掌的不少，听进去的也有限，也算一种平衡，呵呵。。

   至于决策。。这么多总社、部门、团队，都有五人组，有道理论坛上、群邮件、YY说就行。

跟班

做着麦田，对外说，很好说。。

     无论是做了九年，还是做了九天，无论是什么职务，都可以说麦田有70个团队，有九年的历史，创始人是莫凡，麦田有什么牛事，一顿分析见仁见智。。一副麦田老二的嘴脸，介绍宣传麦田，连带也显得咱不那么小市民。。至于和创始人关系好不好，反正听众不是麦田的，也不知道内情撒，跟班尽可胡说。。

    在麦田里面说，可就不是这样说啦。。在麦田里说，无论我认识谁，被谁推崇或是得罪谁都是小事——对组织发展有贡献还是阻碍，才是根本大事。。今天张三推崇我，明天张三也会去推崇李四，忘了咱是哪颗葱也正常；个人之间的推崇和夹角，是浪花，凝固不成历史——只有组织里面沉淀下来的东西，才是麦田历史的有机组成。。

   这一点，需要清晰明确。。

跟班

到点了，写最后一部分。。

   由于麦田有远程授权与组织优先的特点，其管理有个最显著的特征：只有笃信麦田的志愿者，才能受到管理以及管理延伸出的“惩罚”。。

   说实战。。关于图片展或走访的制度，一大堆要求，志愿者要这样不要那样。。都懂的啊。。

   我今天新来的，没麦服，没注意乱扔了垃圾，带了孩子参加了不应该参加的活动；或是我是一线老师，替班带路走访孩子，没有买保险，违反了规定，怎么办吧。。。

   凉拌，这就是实践。。。

   面对老志愿者，笃信麦田、认可麦田制度的，就不能这样说。。不穿麦服，就有可能有脸色伺候；带了孩子可能就是不行；扔了垃圾，就会说到脸上；没买保险的别上车！！

   这种管理，和企业管理完全是两回事，是吧。。像什么？？跟班想了半天，想起来了，像家庭式管理。。

   小孩子是一种沟通合作法子，老人是老小孩是另一种，有爱情就是爱人间相处的那一种，没爱情就是路人不关咱事。。

   家庭内的管理和沟通，以法律和道德底线为基础，很宽泛的互动，大致只能去管理和处罚看重家庭的人，对于逃避责任离开家的家伙，家庭管理无能为力。。