这是一篇很早就开始写的文章，一直没有公开发表，坦率的说，是因为我自己的观点也在反复。
最近，在网站上看到了很多关于NGO本质的争论，从“能否赚钱”，“是否要发展成社会企业”，到“与企业合作的底线和审核标准”，以及“捐款人主导（donor-driven）”等。其中，有一派的观点引起了我的注意，即NGO无论对于项目捐款人，基金会，还是企业，都要敢于说“不”和勇于说“不”。
突然觉得，想说点什么。
由于我发起成立的NGO正在逐步走上正轨，最近可以有更多的时间和精力从事个人比较感兴趣的一些工作，主要包括为企业提供CSR咨询和专业解决方案，为NGO提供能力建设和企业筹资服务，以及针对公益2.0的研究。下面的几个场景，是我的亲身经历，相信很多人也有似曾相识的感觉。
北京，某NGO品牌与筹资培训，一位学员，生气的说，“老师您说，刚才那个案例中的企业，到底把我们当成什么了？他们的公关部？还是销售部？不就是有几个钱吗？”
上海，某企业会议室，企业公共事务高级经理，坚定的说，“那就没办法了。如果连宣传样品都不能放，我也没法向老总交代的。要是那个NGO还是觉得不能做，就算了吧，只能麻烦您帮我们再找一家了。”
昆明，某国际NGO，中国项目总监，坚定的说，“我们这样的组织，对项目的选择，是有很明确标准的。我们可不像有些组织，只要有钱，只要能承担管理费和工资，就什么项目都接，什么事情都做。”
西安，某民间组织，发起人兼主任，激动的说，“如果是为了钱，我还不如不做NGO了。我可以三年一分钱都不拿，因为我坚信我们的未来。但要是真的不行，我宁可把机构关了，也不可能为了生存而妥协。”
这是一篇比较长的文章，我会分三次贴出，分别是“多元化还是专业化”，“寻找CSR的底线”，和“2.0时代NGO领导人的责任”。
（一）：多元化还是专业化
“多元化”还是“专业化”，无论对于NGO，还是企业，长期以来，一直都是热门话题。
迈克尔·波特是我非常景仰的管理大师之一，他的观点是：一家拥有核心技术的企业，理性的选择应该是专业化和差异化，而多元化和同质化的企业模式，其失败的概率要高很多。
关于NGO发展的相似理论描述，我本人目前还没有看到，不过事实上，目前NGO界比较主流的声音，也的确是专业化和差异化，强调NGO应该在某一个或几个领域拥有核心竞争力并建立优势。同时，大量的专业NGO，也随着他们的迅速成长而广为人知，环保，健康，教育，艾滋病，能力建设，妇女权益等专业NGO，如雨后春笋一般，纷纷涌现，迅速成长。一时之间，似乎NGO言必称自己是“某某领域的专业NGO”，或者“专业从事××工作，对××社区具有长期了解和深厚基础”。
因此，我们可以看到，很多NGO，会因为项目不够“专业”，或者选择了对捐款人说“不”，或者干脆放弃了对相关资源的努力。我就此问题，曾经和一些业内人士进行过探讨，下面是两种很有代表性的观点和我的回应。
观点一：成功的组织，无论是企业，还是NGO，都是高度专业化，长期专注于某一领域的。
也许和观点无关，但事实是：无论是多元化，还是专业化，都有大量的成功案例。
很多人谈到这个问题，往往都会举财富500强的例子，例如沃尔玛（Wal-Mart）和通用汽车（GM），强调这两家企业多年以来分别只专注于零售和汽车行业，从不涉足其它领域，因此获得了巨大的成功。
可是，同样是财富500强的通用电气（GE），其业务横跨了13个不同的领域。如果不是成功的多元化战略，GE可能今天只是一个美国的家用电器公司。相似的例子，还有博世（Bosch）和3M。
再说NGO，这里举两个大家耳熟能详的“专业NGO”的例子：
去年，红十字基金会正式在教育领域推出了“博爱助学计划”，其核心项目是“红十字书库”。“红十字书库”为贫困乡村设立，其书目不仅包含卫生健康、红十字知识，还包含思想教育、文学名著、科学普及等类别。
同样是去年，“希望工程”的组织者——中国青基会启动了“希望医院——乡镇卫生院救助行动”，通过对原有乡级卫生院进行危房改造、增添新设备和向社会招聘医疗人员等措施，解决贫困地区农民就医难和看病贵的问题。
我的回应：
- 多元化和专业化，无论对于企业，还是NGO，从本质上说，只是商业模式（business model）的不同，并没有对错之分。
- 既然是商业模式，那么衡量的标准是唯结果论的，即无论是多元化，还是专业化，NGO通过实践获得成功，就是硬道理。
- 不同的组织，应该根据自己的实际情况，寻找最适合自己的模式，而不是照搬“成功经验”。
观点二：新兴组织，或者草根组织，往往资源匮乏，专业人才短缺，因此专注于某一熟悉的具体领域，很多时候也是不得已的选择。
这是一个相当务实的观点，我赞同。
如前所述，多元化和专业化，本质上只是商业模式的不同，因此不同的组织，应该根据自己的实际情况，寻找最适合自己的模式。
简单的说，我认为，对于一个成长中的组织，特别是草根组织，没有太多的政府资源和国际背景，如果要选择专业化的发展模式，那么应该至少具备以下几点：
- 发起人具有强烈的愿望，相关的背景，以及成熟的资源网络。
- 核心团队中有一批该领域的专业人士，从中国国情出发，他们不仅需要有专业的知识和技术，而且需要在该领域之内有着广泛的人脉关系，并掌握一定的话语权。
- 该领域最好暂时还是非充分竞争领域（行业），即政府和商业的活动仍然局限在一定的范围之内，从而给第三部门的介入留下了广泛的参与空间。
- 该领域具备足够的和可及的资金来源渠道，特别在目前国内的NGO筹资环境下，国际基金会和企业是否愿意投入资源往往就决定了一个NGO的生死存亡。
如果一个NGO，发现以上的几点中，有两点甚至三点都是自己所不具备的，那么我的建议是，先搁置“多元化还是专业化”的争论，从具体工作开始，立足生存和发展，积累资源，等待适当的机遇。
再举一个例子，来自一位我同样非常景仰的中国企业家，柳传志先生。
柳先生将联想的发展模式总结成从“贸工技”到“技工贸”的转变，简单的说，就是开始的联想，和今天完全不同，没什么核心的专业技术，基本上就是个IT贸易商，什么赚钱卖什么。通过最初的贸易，联想实现了资源的初步积累，从而才有了从贸易到制造到专业技术的逐步转变。
关于联想的发展道路，至今仍然是人们争论不休的话题。很多人认为联想应该成为一家专业化，技术化的新经济企业，然而在柳先生的版图中，今天的联想控股公司统辖着5家子公司：联想集团，专做自有品牌的研发、生产和销售；神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务；联想投资，专事高科技领域风险投资；融科智地，专门从事房地产开发；弘毅投资，专业从事并购投资管理。最近，联想控股又全面收购了石药集团的所有国有股权，并出任南京先声药业大股东。
我的回应：
- 在今天的中国，无论是企业，还是NGO，作为一个组织，生存永远是第一位的，只有活下来，才有发展壮大的机会，才有实现梦想的可能。（关于NGO的生存与理念的矛盾问题，我会在本系列的第三篇中具体阐述）
- NGO走专业化的路线，需要一些很重要的前提条件，如果暂时不具备，那么先积累资源，等待时机，未尝不是一条值得考虑的中间路线。
- 对于新兴的草根组织，如果由于种种原因，一时无法决定“多元化还是专业化”，那么不如暂时搁置争论，从具体工作做起，从小事做起，积累资源，发展队伍，在工作中逐渐摸索适合自己的发展模式。
最后，我想引用我非常喜欢的两段话，来自另一位我非常景仰的管理大师，杰克·韦尔奇。
“有的时候为了工作能够尽快完成，可以不用太束缚和守规矩。你可以选择和挑选机会。”
“GE的各个企业有着一套统一的价值观念。这样，GE从任何一个方面看，都是一个集中领导下的公司，是一个'统一多样化'的公司。更具有说服力的是，一个多世纪以来，GE一直有能力购入或者售出一些公司，而且有能力在变革时代保持领先位置。”
发表于 2007-8-29 11:23
